紀錄，衍生出個人或是團隊的觀察日記。在績效面談需要聊聊對於同事或主管期許你給予回饋，這份觀察紀錄就可以派上用場。回饋的重要性源自於想自我成長，所以時不時會請教他人有什麼可以我可以變得更好，大多時候收到的回饋令人哭笑不得。舉例來說，講話太直接，建議婉委些。然後再下一次聊的時候，說可以講話不要那麼委婉嗎。有可能是我捉不到那個平衡點，每每聽到這種說法，然後無法提出實質有效的建議，心中有滿滿的無奈。相信這也是很多人為什麼會有不快的情緒，以下分三種不即時、不精確以及不專注問題本質上。

即時性

在年底的績效面談，聊的是年初的事情。相信聽到這個回饋，若不是有紀錄，相信你大概會想不起發生什麼事情，也許自己跟對方對於近一年前發生的事情認知不一樣，畢竟人的記憶力有限，會記得代表是印象會最深刻，而通常會是與他相近或違背的價值觀。如果對方剛好提到你自己覺得是兩人價值觀相左的事件的話，換個角度來說其實你也可以從這件事觀察對方的價值觀，也可以做為之後了解對方的底。

看到什麼問題，就馬上跟對方說。盡可能越早說明越好，畢竟當下身處那個情境印象會最深刻。就像 Sprint 中的 Retro 也是在結束之後，立即反應團隊運作問題，讓後續 Sprint 運作可以更好。

精確性

之前曾收到講話太直接，能不能委婉些。但請對方舉例，會得到委婉的說法，需要自己去思考問題。就算打破砂鍋問到底，反而會讓對方沒有台階下，更不用說有些人給予回饋，只是想要把資訊拋出去，不考慮這些內容是對他人有沒有意義。像聽到建議不明確，就算想要改善也不知從何改起。己所不欲，勿施於人。才會整理剛剛前面的篇幅的內容，如果在績效回饋，或是他人需要的建議，此時就可以派上用場。

換個立場站在對方想想，如果聽到沒有建設性的內容，你做何感想呢？嚐試深處挖掘更多的資訊，說不定會改變你的角度去說明狀況。

專注度

明明討論的是團隊合作問題，可能對方開始偏題說你為什麼在會議常常沒有發表建議。完全偏離主題，而且越來越偏根本失去方向。此時要把持住對方的主題，然後把問題丟回去給對方，讓他理解自己的說法完全錯誤，不要讓對方掌控整個對話的主控權。因為當他掌控主控權之後，接下來的談話就會浪費彼此時間，完全沒有效率地討論，結束之後，你只會得到一肚子的不滿。

久而久之收到這些回饋，也是發現到若是對方從來沒有觀察你的變化，說實話他應該也沒辦法給予你什麼建設性的回饋。若身為管理職，那只能說觀察是基本的能力，因為在那個高度不單單是看到部屬們的發展，而也要讓他人可以發展的更好。精準的建議可以讓員工成長的更快，不光只是個人影響的而會是整個組織，甚至也會影響你自己。

蠻多的書都在說明如何改善團隊的溝通，這些書都很好，只是要找到適合你的方法。今天提到的概念是源自《精準回饋：提升團隊績效，改善溝通的超能力》，除了執行簡易外，當時也說明我績效面談，或各種一對一會議當中那種無力感。歡迎大家有興趣可以去做參考，提供不同的角度讓自己能夠越來越好。